Vendere e produrre i prerequisiti per vendere di più

di Antonio Beatrice

Come ogni impianto industriale anche la vendita è un processo ben definito, sebbene abbia dinamiche e logiche diverse da quelle della produzione di un bene materiale. Operare con agenti o con dipendenti, con esclusivisti o plurimandatari,  gestire la struttura con un approccio top-down o bottom-up,  definire dei modelli remunerativi  efficaci, prevedere gli iter di crescita e dei sistemi incentivanti, determinare dei modelli operativi e presidiarli, stimare i margini, i fatturati minimi e gli obiettivi, etc… sono tutte variabili in stretta relazione, proprio come avviene in un impianto di produzione industriale.

Quando la distribuzione è strategica, conoscere e governare le sue variabili di processo significa detenere il controllo di una delle aree decisive per la produzione dei ricavi.

Ogni rete commerciale ha, comunque,  sia obiettivi di fatturato sia obiettivi di posizionamento strategico; massimizzare la performance della rete commerciale è infatti uno dei principali vantaggi competitivi.  Sono molti i casi di brand che attraverso la distribuzione hanno raggiunto posizioni di comando in mercati dove i rivali potevano vantare prodotti o servizi più competitivi; in altre circostanze, ancora, abbiamo addirittura assistito ad intere acquisizioni di aziende di produzione realizzate a basso costo da parte della distribuzione in forza dell’enorme potere contrattuale acquisito.

 

Arresta la cadutaUn atteggiamento diffuso presso molte aziende è  quello di dirigere gli investimenti sul miglioramento costante dei prodotti o dei servizi erogati e considerare la distribuzione  come una parte di processo esterno e poco governato.  Vi è quindi un disequilibrio tra la capacità di produrre qualità, in taluni casi molto costosa, e la capacità di trasferirla al mercato.  Spesso questa dinamica si esaspera proprio nei momenti di maggiore difficoltà perchè la convinzione sottostante è che “cambiare i prodotti” sia l’unica area di intervento possibile.  Questa convinzione si alimenta maggiormente per effetto delle “richieste” che possono provenire da una rete commerciale  poco integrata nei processi e nelle strategie aziendali.  Si tratta per lo più di richieste dirette a soluzioni “facili” e immediate, comunque posizionate fuori dalla propria sfera di intervento – investimenti in pubblicità, prezzi più bassi, l’inserimento nel prodotto di una caratteristica della concorrenza, etc…. – che spesso non sono state vagliate sul piano della fattibilità e dell’appropriatezza.  In realtà, la “qualità erogata” diviene “qualità percepita” solo quando il processo di vendita riesce a comunicarla in maniera adeguata, aiutando e favorendo la comprensione delle caratteristiche che solitamente un cliente poco esperto non riesce a individuare  autonomamente.  Questa impostazione si ottiene definendo con la rete commerciale i contorni della mission individuale, le aree di generazione del valore personali, il valore strategico e sociale della propria attività.

L’evoluzione  successiva di una rete di distribuzione integrata nella catena di generazione del valore è proprio quello di rappresentare per i clienti un riferimento di consulenza e assistenza post vendita, nel “business to business” come nel “business to consumer”. Questi processi sono importanti sia quando si tratta di distribuzione pura (vendita di prodotti o servizi che soddisfano bisogni già emersi a livello di mercato) dove l’area di generazione del valore risiede nella capacità di differenziare la propria proposta, sia quando si tratta di vendita “creativa”   (prodotti o servizi che soddisfano bisogni non ancora emersi , importanti ma non urgenti) dove l’area di generazione del valore risiede nell’attività di promozione, sensibilizzazione e valorizzazione.

Oltre al presidio della corretta comunicazione della proposta di valore, detenere le leve della struttura commerciale ha anche una valenza tattica che si può tradurre nella capacità di dirigere la struttura verso una determinata arena competitiva o anche più semplicemente nella capacità di stimare esattamente dimensionamenti e approvvigionamenti per contenere quindi i costi di personale e di stoccaggio, rimanenze e obsolescenza dei materiali.

Tienimi aggiornato

*Nome:
*Email:

Share

Strategie competitive e modelli di business

Partecipa alle attività del primo gruppo di discussione in Italia su LinkedIn

Libreria

Dispense e guide per lo sviluppo personale e organizzativo