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Gioco di squadra ed efficienza organizzativa
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Gioco di squadra ed efficienza organizzativa

di Antonio Beatrice

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In ogni organizzazione ciascun componente lavora in due direzioni: produrre valore sistemico e produrre valore per se stesso. Questo aspetto diviene chiave (non a caso è di grande attualità il tema della “coopetizione”) per comprendere una delle principali aree di intervento di natura culturale e organizzativa.

Nelle organizzazioni in cui queste due direttrici divergono (ambienti dove si premia il risultato nel breve, dove si punta solo sulla competizione, esterna e interna, in cui gli errori e i successi non sono occasioni per migliorarsi bensì opportunità per penalizzare o mistificare, …..) diviene veramente complesso favorire il gioco di squadra.

Anche quando di fatto esiste un trusting o una cordata vi è sempre anche un nemico da sconfiggere (o dal quale difendersi) e poi un “bottino” da spartire con guerre intestine. Questa dinamica alimenta anche una tematica più complessa che riguarda l’equità percepita e la conseguente perdita di credibilità dell’organizzazione che impatta sulle leve motivazionali più profonde e favorisce ancor più la tendenza a “giocare solo per se stessi”.

Un ragionamento molto semplice da fare è che invece in un mercato ipercompetitivo difficilmente ci potranno essere dei benefici per i singoli se non si è prodotto prima del valore per l’intera organizzazione. Osserviamo infatti che l’attenzione ad aggiudicarsi una fetta più grande della torta piuttosto che a contribuire per ingrandirla è più “spiccata”, ad esempio, nelle aziende che provengono da un oligopolio (si pensi ai colossi delle telecomunicazioni, alle grandi banche, alle compagnie di assicurazioni, alle aziende pubbliche, …). Il primo passo da fare per sbrogliare la matassa è esplicitare tali dinamiche serenamente, in assoluta normalità, ed evidenziare il fatto che ciascun componente dell’organizzazione può ottenere vantaggi personali solo attraverso la produzione di valore per l’organizzazione (oggi è così quasi per tutti) e questo rende implicito il dover cooperare e fare sistema. Ovviamente un approccio di questo tipo va sostenuto con degli strumenti e delle attività che, nel tempo, restino sempre coerenti. Per fare un esempio concreto si può inserire la capacità di cooperare (o gli si può attribuire maggior peso) negli assessment individuali periodici, come elemento valutativo e quindi anche come area di intervento e/o di miglioramento personale per una sana crescita.

Ovviamente lo spirito dell’assessment deve essere quello di “aiutare a comprendere” e raccordare le aspettative che l’organizzazione ha rispetto a un suo componente e la percezione che questi ha di se e dell’organizzazione. E’ chiaro che non basta un singolo intervento a cambiare una cultura, occorre agire sul piano della comunicazione, della gestione degli incentivi (premiare il come e non solo il cosa, premiare il miglioramento personale e non solo il risultato assoluto, censurare comportamenti di tesorizzazione della conoscenza o utilizzo strumentale delle quote di potere, premiare non solo con il denaro o la carriera ma anche con l’ascolto, con il riconoscimento delle competenze, della capacità di sviluppare e condividere metodologie, …… senza per questo avere paura di trovarsi la fila di quelli che vengono a chiedere l’aumento di stipendio… tutto è gestibile se il commitment è curato e trasparente).

Quando l’organizzazione è riuscita ad avvicinare concretamente le due direttrici (produrre valore per l’organizzazione e produrre vantaggi per se stessi) e vi è una buona convergenza, il dialogo è trasparente e costruttivo si sono costituiti i pre-requisiti per far funzionare i team.

Occorre però ancora un altro sforzo organizzativo. Un team è fatto di persone e le persone vi portano all’interno tutto il patrimonio di competenze, di forza propulsiva, di determinazione, etc.. e allo stesso tempo il proprio sistema di valori, i propri limiti caratteriali, le proprie debolezze e anche molte molte convinzioni. Faccio un esempio. In molte aziende dell’IT esistono figure con competenze tecniche e figure commerciali. Di solito non si tratta di aziende che provengono da un oligopolio bensì di aziende che devono competere, quindi possiamo dire che tutti riescono facilmente a capire che il buon funzionamento della squadra è funzionale al benessere del’organizzazione e dei singoli. Eppure succede che i tecnici si facciano un’idea degli account non proprio positiva (con tutti i toni di grigio del caso: “..sono dei furbacchioni che vanno a fare promesse in giro e poi tocca a noi togliere le castagne dal fuoco”) mentre al contrario gli account pensano “quelli li fanno solo storie perché non si rendono conto che la fuori c’è una guerra ed è grazie a noi che portiamo acqua al mulino che possono permettersi il lusso di fare il loro lavoro tranquillamente. Il cliente è la prima cosa”.

Di fondo occorre lavorare sui processi e integrarli ma anche qui è necessario che la conoscenza delle complessità da affrontare sia condivisa (e quindi bisogna creare le giuste occasioni di condivisione, con le modalità più appropriate) e inoltre bisogna favorire il dialogo e lo sviluppo di una comunicazione assertiva, fondata sulla libertà espressiva, sulla franchezza sostenibile e sui principi della reciprocità e della simmetria. Aiuta anche fare empowerment e rafforzare la fiducia e l’equilibrio personali.

In effetti quel che spesso limita lo sviluppo di un team non è la fiducia negli altri ma la fiducia in se stessi. Quando le persone sono un po’ più fragili sul piano emotivo accade di frequente che vi sia il cd. “dirottamento dell’amygdala”. Chi si sente attaccato reagisce in maniera aggressiva o passiva, anche quando in realtà l’attacco non c’è. Un buon percorso di empowerment contempla anche altri aspetti, come la capacità di instaurare relazioni professionali, profonde e produttive. In sintesi si tratta di un preciso percorso che richiede un elevato livello di attenzione e anche delle competenze specifiche sulle soft skills che solitamente in Italia vengono poste in secondo piano rispetto alle hard skills, …. fino a che poi non ci si rende conto che gradualmente si perde molto in efficienza e competitività.

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Dispense e guide per lo sviluppo personale e organizzativo

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Registrazione

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26 Agosto 2015
La negoziazione manageriale come risorsa chiave per la gestione dei conflitti organizzativi
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La negoziazione manageriale come risorsa chiave per la gestione dei conflitti organizzativi

di Antonio Beatrice

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Vita organizzativa e conflitti

In azienda, come nella società civile, ciascun membro dell’organizzazione investe energie in due principali direzioni:
1. produrre valore sistemico a beneficio dell’intera comunità;
2. “posizionarsi” all’interno della vita organizzativa e ottenere dei benefici personali (es. denaro, potere, autonomie, tranquillità, minor lavoro, maggiori responsabilità, etc…).
L’equilibrio tra queste due direzioni e la capacità dell’organizzazione di rendere il secondo obiettivo conseguenza del primo sono indicatori fondamentali della sua “salute”.
Ogni collettività ha però anche la necessità di evolvere e di adeguarsi ai continui cambiamenti di scenario che caratterizzano la nostra epoca; di conseguenza ogni qualvolta si producono nuovi equilibri è possibile che nascano nuovi conflitti interni (sociali e organizzativi).

L’origine dei conflitti

La divergenza di interessi (legittimi o illegittimi) rispetto alla redistribuzione di una o più risorse insufficienti (cognitive o emotive) origina un conflitto che, per allenamento arcaico, viene solitamente affrontato con meccanismi di scontro, di forza e di potere.
La percezione di legittimità degli interessi è strettamente correlata a principi di equità, uguaglianza, necessità, funzionalità ai quali ciascun individuo può fare riferimento in misura differente e soggettiva.
Le “risorse insufficienti” di tipo cognitivo sono costituite da elementi tecnici ben misurabili e tangibili (denaro, procedure, carichi di lavoro, spazi, etc…) mentre quelle di tipo emotivo sono rappresentate da elementi psicosociali (valori e identità personali e di gruppo, etc..)

Le abilità negoziali come risorsa

Se i conflitti sono spesso generati dalla necessità dell’organizzazione di adattarsi ai cambiamenti di scenario è ragionevole considerare la loro presenza anche come un indicatore positivo.
L’acquisizione quindi della fiducia nella propria capacità di risolvere i conflitti é uno dei driver più importanti per liberare creatività, intraprendenza e facilitare cooperazione e crescita di un senso di responsabilità sistemico.
Una modalità evoluta per trasformare un conflitto in crescita è la negoziazione.
L’obiettivo di una buona negoziazione è, infatti, raggiungere un nuovo equilibrio di stabilità che integri il cambiamento attraverso la costruzione di una nuova “cornice di significato” con all’interno un più maturo e saldo con-senso.

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23 Agosto 2015
Vantaggi competitivi e margini di profitto
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Vantaggi competitivi e margini di profitto

di Antonio Beatrice

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Orientare il proprio quadro strategico consente di raggiungere un posizionamento ottimale e di intraprendere un percorso fruttuoso svincolato dall’erosione dei margini di profitto che contraddistingue le arene competitive estremamente affollate.

Si consegue un vantaggio competitivo quando i propri clienti percepiscono un “maggior valore” e contestualmente si conserva un margine di profitto più elevato rispetto alla concorrenza.

James Crook dice “L’uomo che vuole dirigere un’orchestra deve saper girare le spalle alla folla”. Seguire le tendenze, produrre beni e servizi che soddisfano bisogni emersi e ben identificati, significa infatti convergere verso un mercato con dinamiche competitive esasperate e margini di profitto in progressiva erosione.

Questo tipo di scelta conduce verso la costante necessità di inseguire le urgenze e ha come implicazioni la progressiva difficoltà di pianificare e di destinare risorse ed energie alla ricerca e allo sviluppo, alla gestione delle risorse umane, all’aggiornamento professionale, etc…..

Tutto, anche ciò che è importante, diviene secondario rispetto alla necessità di tenere il passo con i ritmi imposti dallo scenario competitivo, ritmi tendenzialmente destinati a diventare sempre più frenetici e difficilmente sostenibili.

Differenziare la propria proposta di valore attraverso un processo costante e metodico di esplorazione dei bisogni e della loro soddisfazione è il primo passo per posizionarsi strategicamente. A volte, per far ciò, è sufficiente intervenire sul quadro strategico e operare delle scelte che facciano confluire in maniera decisa le risorse disponibili verso uno specifico segmento di mercato, decidendo così di rinunciare drasticamente (trade-off) a tutti gli affari che non rientrano nei nuovi obiettivi aziendali.

Un atteggiamento che spesso riscontriamo nelle aziende è proprio quello di inseguire gli affari che di volta in volta si presentano all’orizzonte e le relative tendenze di mercato. Spesso i profitti che derivano da questi cambiamenti di rotta non riescono a compensare il maggior costo rappresentato dalla mancata costruzione di processi efficienti, organizzati in maniera coerente con proposta di valore e quadro strategico o, anche, da quello conseguente alla necessità di distogliere focus, risorse ed energie dalla catena di generazione del valore. Un altro apetto non positivo di questo approccio è che ciascuna attività, proprio perchè avulsa da un processo organizzato, raramente comporta l’acquisizione di vantaggi competitivi e richiede quindi “ripartenze” che tendenzialmente confluiscono sempre di più verso arene competitive affollate.

Costruire una catena di generazione del valore è sicuramente laborioso, ma avviene quasi sempre in maniera naturale quando sono ben definiti proposta di valore e trade-off. In questa fase, il vantaggio competitivo si consolida e la proposta di valore da “caratterizzata” diviene “unica”, in quanto è la risultante di un insieme di processi e di attività che concorrono alla sua formazione in maniera articolata e coerente e che, pertanto, la rendono difficilmente replicabile dalla concorrenza.

La capacità di rinforzare costantemente la catena di generazione del valore, mediante l’attivazione di meccanismi di mutualità interna del know how (mutually reinforcing activities) consente poi di incrementare sempre più i vantaggi competitivi a fronte di una riduzione progressiva dei costi di ricerca e sviluppo.

Una strategia va, inoltre, sostenuta nel tempo attraverso la capacità del leader di comunicare all’interno e all’esterno il valore del disegno strategico, soprattutto quando le scelte in controtendenza, come la rinuncia ad alcuni affari, risulteranno poco comprensibili a soci, azionisti, management e base operativa.

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Dispense e guide per lo sviluppo personale e organizzativo

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15 Agosto 2015
Investire sulle soft skills, ok va bene. Ma da dove cominciare?
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Investire sulle sulle soft skills, ok va bene. Ma da dove cominciare?

di Antonio Beatrice

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Spesso accade che, scorrendo i titoli e leggendo i programmi dei corsi, se ne trovino diversi che attirano l’attenzione e che riteniamo possano essere utili. In mancanza di priorità specifiche, scegliere da dove cominciare richiede alcune valutazioni:
- Dedica la giusta attenzione al programma e alle indicazioni fornite sul corso
- Consolida e sviluppa i tuoi interessi e i tuoi punti di forza
- Considera le opportunità di utilizzo
- Quantifica i ritorni concreti
- Valuta le prospettive di sviluppo delle competenze
- Start small and build
Dedica la giusta attenzione al programma e alle indicazioni fornite sul corso

Per ogni corso sono stati specificati gli elementi essenziali: obiettivi, programma, modalità didattiche, soggetti interessati, condizioni di iscrizione e di pagamento, il continuum formativo e i testi consigliati. Dedicare qualche minuto alla lettura attenta delle informazioni sul corso consente già di valutarne l’aderenza ad una propria necessità. Se hai bisogno di informazioni specifiche chiedile senza esitare, è interesse anche della società di formazione avere in aula persone con le chiare aspettative. Approfondisci se puoi i contenuti del corso sul materiale pubblicato sito internet della società che solitamente è disponibile.

Consolida e sviluppa i tuoi interessi e i tuoi punti di forza

Lavorare su ciò che ci piace e ci interessa è estremamente produttivo e facilita apprendimento, utilizzo e sviluppo di nuove conoscenze e abilità. L’esperienza dimostra che seguire le inclinazioni personali e potenziare i propri punti di forza consente di ottenere risultati eccezionali. Lavorare su ciò che è più rispondente alle proprie passioni produce, inoltre, un effetto “trascinamento” che spesso consente di colmare, ridurre e marginalizzare anche eventuali aree di miglioramento non specificamente trattate. Comincia con ciò che ti è più congeniale a trarrai il massimo beneficio!

Considera le opportunità di utilizzo

Maggiori occasioni per mettere in pratica le competenze acquisite ne favoriscono un agevole consolidamento e offrono opportunità e spunti di sviluppo. Esplora i contenuti di ciascun corso e poniti domande come:
- In quali occasioni potrò utilizzare le competenze acquisite?
- In che modo io o la mia azienda possiamo valorizzare queste competenze?
Quantifica i ritorni concreti

L’apprendimento è favorito ovviamente anche dai vantaggi e dall’utilità che se ne può ricavare. Esplora i contenuti di ciascun corso e poniti domande come:
- Quali sono i ritorni sul piano personale? Quali i vantaggi per la mia azienda?
- In che modo queste competenze aggiungono valore a me o alla mia azienda?
- Una volta acquisite le competenze come potrò impiegarle sull’intera organizzazione aziendale?
- Su quale complesso organizzativo potranno impattare?
- Quali possono essere i ritorni economici immediati? Quali quelli di medio/lungo periodo?
- Quale sarà l’effetto della demoltiplicazione delle competenze ai miei collaboratori o colleghi?
Valuta le prospettive di sviluppo delle competenze

Un ambiente stimolante consente di coltivare le proprie passioni. Confrontarsi e scambiare contenuti ed esperienze avvia un processo di ricerca e sviluppo dai risultati esponenziali. Esplora i contenuti di ciascun corso e poniti domande come:
- Cosa potrò costruire con queste competenze, quali sviluppi ci potranno essere?
- Quali innovazioni potrò portare nel mio ambiente? Con chi potrò confrontarmi e scambiare esperienze?
- Quale rete di relazioni può scaturire da questo corso? In quale altro modo queste competenze sono spendibili?
Start small and build

Le soft skills sono abilità che si acquisiscono con tempi necessari ad assimilare “un fare”. E’ opportuno quindi evitare full immersion che difficilmente potranno accelerare l’apprendimento, piuttosto è consigliabile partecipare a diversi corsi distanziati tra loro e negli intervalli lavorare ad una applicazione diffusa di quanto appreso in ogni ambito del vivere quotidiano.

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- Le nostre modalità didattiche
- La dispensa: “Il linguaggio degli emisferi cerebrali”
- Il corso: “Tecniche di comunicazione assertiva”
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Partecipa alle attività del primo gruppo di discussione in Italia su LinkedIn

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Gli aggiornamenti di tutte le offerte di lavoro presenti su LinkedIn per settori le funzioni e le qualifiche di tuo interesse

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Dispense e guide per lo sviluppo personale e organizzativo

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Registrazione

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15 Agosto 2015
L’apprendimento esperienziale di Kolb
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L’apprendimento esperienziale di Kolb

di Antonio Beatrice

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Lo stile di apprendimento esperienziale (David A. Kolb) – David A. Kolb, docente di Psicologia Sociale alla Harvard University, ha introdotto in letteratura il concetto di “apprendimento esperienziale”, un processo dove la conoscenza si sviluppa mediante l’osservazione e la trasformazione dell’esperienza. L’apprendimento esperienziale è un riferimento per tutte le attività di progettazione della formazione sin dalla metà degli anni ottanta.

Kolb individua quattro fasi (o stadi) di apprendimento così schematizzate:
- stadio delle esperienze concrete (EC), dove l’apprendimento è prevalentemente il risultato delle percezioni e delle reazioni alle esperienze;
- stadio dell’ osservazione riflessiva (OR), dove l’apprendimento deriva prevalentemente dall’ascolto e dall’osservazione;
- stadio della concettualizzazione astratta (CA), in cui l’apprendimento si concretizza mediante l’analisi e l’organizzazione sistematica delle informazioni e dei relativi flussi;
- stadio della sperimentazione attiva (SA), in cui azione, sperimentazione e riscontro dei risultati rappresentano la base dell’apprendimento.
Nello stadio delle esperienze concrete il focus è sul coinvolgimento diretto e personale. Questo atteggiamento coinvolge la sfera emotiva e l’interpretazione dell’esperienza tende ad evidenziare la sua unicità e la sua complessità piuttosto che eventuali teorizzazioni di carattere generale. Il risultato è vissuto come un risultato di tipo personale ed è favorito da un approccio intuitivo e dalla capacità di adattamento situazionale. Durante la formazione, le attività che favoriscono questa fase sono le attività di laboratorio, i lavori sul campo, gli esempi, le simulazioni, i giochi di ruolo, il “training on the job” e in generale tutte le attività che richiamano la concretezza e l’applicazione. Durante la fase di osservazione riflessival’apprendimento si focalizza sulla comprensione dei significati attraverso l’ascolto, il confronto e l’osservazione imparziale. Assumono importanza la comprensione, la qualità dell’ analisi e la sua attendibilità. Nella formazione gli strumenti che meglio facilitano questa fase sono la lezione, le letture specialistiche, i riferimenti autorevoli, la discussione, i case history.

Nello stadio della concettualizzazione astratta l’apprendimento si focalizza sull’organizzazione logica dei contenuti e sulla possibilità di individuare regole e dinamiche di processo, applicabili in maniera generalizzata. Si elaborano teorie e dimostrazioni astratte attraverso analisi, individuazione dei concetti chiave, dei nessi di causa ed effetto.
Gli strumenti per il training sono le lezioni, gli articoli, i modelli, la rappresentazione grafica e i diagrammi. Nella sperimentazione attiva ci si focalizza sulla ricerca di opzioni per il cambiamento e l’evoluzione. L’azione e le possibili applicazioni sono dirette ad un obiettivo di funzionamento. Simulazioni, team working, laboratori, sono indicati per favorire questo stadio dell’apprendimento.
Un apprendimento efficace e completo vede coinvolte tutte le quattro fasi del processo e non è importante da quale delle quattro si sia partiti. È possibile, infatti, iniziare l’apprendimento da qualsiasi punto del ciclo, e ciascuno stadio ha bisogno di abilità diverse per essere svolto nel migliore dei modi. Una maggiore o minore inclinazione o predisposizione per ciascuno di questi stadi determina un diverso stile di apprendimento. Kolb descrive, infatti, degli stili di apprendimento basati su due assi: il primo asse ha per poli EC (Esperienza Concreta) e CA (Concettualizzazione Astratta) e il secondo asse SA (Sperimentazione Attiva) e OR (Osservazione Riflessiva). In corrispondenza dei quadranti prodotti dai due assi, Kolb evidenzia 4 stili di apprendimento che corrispondono a quattro tipologie di profili personali. Il quadrante compreso tra SA e EC, ci da uno stile adattivo (su alcuni testi anche definito accomodante); la combinazione EC e OR, ci da lo stile divergente; la combinazione OR e CA, ci da lo stile assimilatoreed, infine, la combinazione CA e SA ci dà lo stile convergente.

I CONVERGENTI sviluppano solitamente abilità nell’applicazione pratica delle idee. Sono orientati all’azione e propendono per la messa in pratica delle idee il più rapidamente possibile. Una discussione troppo lunga e con molte variabili rischia di renderli impazienti. Questo stile è stato definito “convergente” perché risponde al profilo di una persona che si trova a suo agio in quelle situazioni in cui si converge verso una singola opzione (o verso un numero limitato di opzioni). Si tratta di un profilo efficiente nell’operatività ma rigido che apprende per prove ed errori e predilige, di conseguenza, un ambiente che favorisce la sperimentazione e non penalizza gli sbagli.

I DIVERGENTI hanno delle strategie opposte a quelle che caratterizzano lo stile convergente. Preferiscono l’esperienza concreta e l’osservazione riflessiva, sono interessati alle persone e investono molto sul piano relazionale ed emotivo. Sono sempre alla ricerca di ulteriori approfondimenti e significati ed hanno solitamente interessi vari e interdisciplinari. Hanno maggiore facilità ad uscire dagli schemi e necessitano di dialogo e generazione di idee alternative.

Gli ASSIMILATORI sono abili nella sistematizzazione dei concetti e nell’elaborazione di modelli teorici costruiti attraverso ragionamenti induttivi. Assimilano le conoscenze raccogliendo dati e informazioni. Sono obiettivi, razionali e logici e manifestano un forte orientamento al compito e un basso orientamento alla relazione. Il loro eloquio è logico e razionale. Individuano l’esperto come figura di riferimento in ottica di apprendimento.

Gli ADATTIVI (o ACCOMODATORI) hanno delle caratteristiche opposte agli “assimilatori”. Preferiscono l’esperienza concreta e sono in grado di adattamenti intuitivi alle situazioni. Mostrano difficoltà nel decodificare a posteriori i processi che loro stessi hanno attivato e prediligono ripetersi apportando nuove modifiche ai comportamenti. Sono fortemente orientati ai risultati e il loro focus è diretto alle conseguenze delle loro azioni. Solitamente propendono per l’assunzione di responsabilità e l’agire per obiettivi li stimola. Sono disposti a sacrificare l’efficienza di una soluzione per l’ottimizzazione del risultato.

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- Il corso: “Tecniche di comunicazione assertiva”
- Il corso: “Comunicare da leader – dal comprendere gli altri a ispirarne l’azione”
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Partecipa alle attività del primo gruppo di discussione in Italia su LinkedIn

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Gli aggiornamenti di tutte le offerte di lavoro presenti su LinkedIn per settori le funzioni e le qualifiche di tuo interesse

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Dispense e guide per lo sviluppo personale e organizzativo

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Registrazione

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15 Agosto 2015
Assertività, autostima e gli effetti del parlare in pubblico
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Assertività, autostima e gli effetti del parlare in pubblico

di Antonio Beatrice

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Dopo l’11 settembre 2001 Rudolph Giuliani, all’epoca sindaco di New York, decise di portare in conferenza stampa un giovane vigile del fuoco che si era distinto per il suo valore durante i soccorsi alle persone intrappolate nelle torri gemelle. Si trattava di un eroe, scelto in rappresentanza dell’intero corpo, che aveva ripetutamente rischiato la propria incolumità per portare in salvo il maggior numero di vite possibili.Quando il giovane dovette prendere la parola in sala stampa si bloccò per l’emozione, non riusciva a parlare e respirava con difficoltà.A quel punto Giuliani intervenne per toglierlo dall’imbarazzo e disse: “E’ evidente che i giornalisti di New York fanno più paura delle fiamme di un incendio….”.

Al di là della battuta è lecito chiedersi: come può aver paura di parlare in pubblico un uomo che ha dimostrato coraggio e temerarietà, disposto a rischiare la vita senza indugi in situazioni di estremo pericolo? La risposta va ovviamente ricercata nel suo stato mentale e nella percezione che il giovane aveva delle due situazioni. Nel primo caso vi erano totale fiducia nei propri mezzi e nel proprio addestramento, sensazione di adeguatezza, padronanza, forza, reattività e convinzione di autoefficacia tali da vincere le paure; nel secondo caso tutte queste condizioni venivano a mancare e lasciavano il posto al timore di non riuscire ad essere all’altezza del compito affidato, di dire cose sbagliate o di dirle nel modo sbagliato.

In una situazione di azione vi era poca differenza tra il “sé percepito” e il “sé ideale”, con un conseguente innalzamento del livello di autostima e della capacità di portare il focus sulle soluzioni. Un contesto relazionale come il parlare in pubblico aveva invece prodotto un generale senso di inadeguatezza, una forte diminuzione del livello di autostima e aveva determinato lo spostamento del focus su se stesso e sulle difficoltà del compito. In pratica in due contesti diversi si poteva osservare un forte scostamento del livello di autostima, da estremamente alta a molto bassa.

In ambito di comunicazione l’autostima è un elemento essenziale dell’assertività, della capacità di “asserire”, di esprimere il proprio punto di vista e sostenere idee, valori e obiettivi in modo determinato e allo stesso tempo equilibrato e rispettoso degli altri.

Secondo gli psicologi statunitensi Alberti ed Emmons, l’assertività è “un comportamento che permette a una persona di agire nel suo pieno interesse, di difendere il suo punto di vista senza ansia esagerata, di esprimere con sincerità e disinvoltura i propri sentimenti e di difendere i suoi diritti senza ignorare quelli altrui”.

Parlare in pubblico esaspera le dinamiche assertive perchè espone al giudizio della “pubblicità”, del rendere pubblico il proprio pensiero e le proprie modalità di esposizione. Rivolgersi poi ad una platea definita di persone è ancor più impegnativo che parlare alla folla; per un oratore un numero preciso di sguardi e di espressioni di approvazione o disapprovazione è molto più pesante da sostenere di quanto invece non sia una moltitudine spersonalizzata (la folla è una entità singola, 20 persone sono venti giudizi).

Se parlare in pubblico, trovarsi al centro dell’attenzione e esporsi sul piano della comunicazione richiede una certa capacità assertiva analogamente abituarsi a farlo e esercitarsi regolarmente genera fiducia nei propri mezzi e padronanza emotiva con benefici ancora più evidenti negli altri ambiti della comunicazione (vendita, gestione delle risorse umane, relazioni interpersonali). Prepararsi a gestire una situazione di massima tensione produce una solidità psicologica, infatti, che semplifica in maniera estrema le dinamiche relazionali meno impegnative; è un po’ come allenarsi a correre con dei pesi alle caviglie per poi sentirsi leggeri e veloci in condizioni normali.

Parlare in pubblico significa sviluppare contenuti accattivanti e chiedersi in che maniera presentarli affinché siano compresi e accettati; analogamente significa porsi nelle condizioni psicologiche ideali per sostenere questi contenuti e per argomentarli con vivacità.

Le tecniche di comunicazione hanno origini lontane: antichi greci e romani avevano compreso bene il valore dell’arte oratoria e hanno tracciato linee guida che ancora oggi possono essere considerate un riferimento. Gli studi si estesero poi in ambito accademico per il dibattimento legale, la comunicazione medico-paziente, la comunicazione terapeutica, le scienze politiche e le business schools. In ambito di formazione di impresa già dai primi anni ’70 è riconosciuto il valore delle tecniche di Public Speaking per la capacità di generare autostima e assertività con effetti positivi nella vendita e nella gestione manageriale.

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Dispense e guide per lo sviluppo personale e organizzativo

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14 Agosto 2015
Impegno sociale e competitività
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Impegno sociale e competitività

di Antonio Beatrice

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“…Quando l’impegno sociale innalza le coscienze invece di sollevarle la crescita del senso di responsabilità determina un incremento esponenziale dell’attenzione ai bisogni del mercato. Questa dinamica diviene rapidamente uno stile aziendale e produce dei plus sorprendenti sul piano del posizionamento strategico.”
(da una conferenza stampa di Antonio Beatrice del 13/04/2007)

La ricerca di maggiore competitività è un argomento caro a molti imprenditori. Spiegare che proprio attraverso un’attività con scopi benefici siamo riusciti a individuare un metodo per sviluppare vantaggi competitivi richiede una breve introduzione ma è per diversi aspetti sorprendente. Ho sempre osservato con attenzione le aziende che si cimentavano nel “marketing della beneficenza”. Usare un argomento forte che tocca la sensibilità delle persone e associarlo a raccolte di fondi, a donazioni o ad altre iniziative che possono essere comunicate con i media, è una pratica abbastanza diffusa dare per visibilità al proprio brand.

In queste circostanze mi sono ritrovato, credo come altri consumatori, a vivere un piccolo conflitto tra la sensazione non positiva che mi trasmette una facile speculazione su un argomento delicato e la consapevolezza che tutto sommato è una fortuna che ci sia qualcuno che, seppur con finalità pubblicitarie, decida di attivarsi in favore di un argomento di interesse collettivo.

Più volte ho aderito alla raccolta fondi (mentre mi domandavo in che misura e con quali modalità quei soldi sarebbero stati effettivamente destinati alla finalità benefica dichiarata) e per un attimo mi sono sentito sollevato per aver potuto comunque dare il mio piccolo contributo.

Crescendo come imprenditore ho avuto poi anche la possibilità di organizzare personalmente degli eventi con finalità benefiche. Il gruppo di lavoro che si occupava dell’organizzazione si è chiesto se era il caso di dare visibilità al marchio aziendale e, per quanto io consideri lodevole ogni iniziativa benefica anche se con scopi commerciali, ha scelto di dare ascolto ad una voce interiore che suggeriva a ciascuno di noi direstare anonimi e di non pubblicizzare il brand.

La decisione di rinunciare ai benefici di quel tipo di marketing ha dato inizio ad una delle esperienze aziendali più proficue sul piano del posizionamento strategico e del vantaggio competitivo.

Vedevamo crescere giorno per giorno la fierezza e senso di appartenenza in tutti i nostri collaboratori, la credibilità presso i media, presso le istituzioni e presso i testimonial del mondo dello spettacolo e dello sport.

Confluivano sulla manifestazione interventi esterni a supporto che ne determinavano una crescita che andava oltre le più rosee aspettative e gli stessi soggetti beneficiari apparivano sorpresi dai risultati economici e mediatici raggiunti.

Intanto sviluppavamo un universo di relazioni fondate sulla stima e sull’apprezzamento che si rivelavano estremamente proficue anche sul piano degli obiettivi aziendali. A questo si aggiungeva un rafforzamento diffuso della nostra immagine dovuto alla inevitabile fuga di notizie che svelava il nostro anonimato che paradossalmente aveva suscitato più curiosità di quanto solitamente faccia una pubblicità.

Il nostro interesse per la manifestazione cresceva intanto progressivamente e ci avvicinavamo sempre di più ai beneficiari della manifestazione, sostanzialmente ed emotivamente, per comprendere da vicino ogni dinamica che li riguardasse. Raccoglievamo argomenti da utilizzare per rendere la manifestazione più forte, oltre che una buona dose di energia, creatività e motivazione.

Ci accorgevamo che eravamo talmente concentrati sulla buona riuscita dell’iniziativa che stavamo addirittura trascurando i bisogni aziendali. Stranamente, però, proprio nel momento in cui prestavamo meno attenzione ai nostri obiettivi di impresa gli affari procedevano bene, l’atmosfera interna era carica di entusiasmo e positività e, in particolare, stava prendendo forma una nuova identità aziendale.

L’impegno sociale stava lasciando il posto al “valore sociale” e l’evento benefico era diventato solo il simbolo di un atteggiamento e di un sistema di valori che avevamo acquisito in maniera osmotica.
In cosa si concretizzava questo atteggiamento? Quali erano i vantaggi competitivi che stava producendo? Quanto erano concreti?

In maniera persistente ci chiedevamo di cosa i nostri clienti avessero bisogno, anche quando sarebbe stato più comodo accogliere le loro richieste senza porsi tanti quesiti.
Questa sottile differenza in realtà era un cambio radicale del modo di pensare, prestare attenzione ai bisogni del mercato è cosa ben diversa dal prestare attenzione alle richieste del mercato.
Dedicare attenzione alle richieste significa porsi domande come “cosa vogliono le persone? Cosa chiede il mercato?” e per rispondere a queste domande bisogna adeguare i propri prodotti o servizi a una tipologia di bisogni che sono già emersi a livello di consapevolezza diffusa.

Quando un bisogno è già emerso la sua arena competitiva è satura, i margini di profitto sono erosi da meccanismi di concorrenza e da dinamiche selettive che spesso degenerano nel non rispetto delle regole e impattano sulla stabilità del mercato, sull’ambiente, sulla qualità del lavoro e sulla sicurezza.

Portare il focus sui bisogni significa esplorare nuove frontiere, ricercare aspetti, modalità, dettagli che siano in grado di generare nuovo valore.

Nel nostro caso ha significato elaborare nuove modalità per elevare il livello di ritenzione dell’apprendimento in aula, portare sul mercato “retail” una formazione operativa che nel passato era prerogativa solo delle imprese con grandi budget.

Ha significato ideare una formula commerciale che permettesse alle persone di avvicinarsi tranquillamente a questi strumenti per valutarne l’adeguatezza al proprio contesto prima investire del denaro, in un’epoca in cui il potenziamento personale è reso indispensabile dai continui cambiamenti di scenario.

Ha significato anche rilasciare il materiale didattico in copyleft per permetterne la demoplitiplicazione e favorire la nascita di community di ricerca e sviluppo fondate su una comune conoscenza di base.

E ancora ha significato erogare una formazione ricca di applicazioni operative, dove il docente resta a disposizione dopo il corso per facilitare il processo di concretizzazione della conoscenza, assumendo così una responsabilità e un impegno del tutto nuovi nel settore.

Abbiamo caratterizzato la nostra offerta chiedendoci costantemente “Come possiamo renderci utili? Di cosa altro hanno bisogno le aziende e le persone?”. Lo abbiamo fatto perché ci gratifica lavorare in questo modo ma lo abbiamo fatto anche per realizzare un modello di business più performante, che si è rivelato poi applicabile in ogni contesto. Un modello di business dove l’attenzione alla soddisfazione dei bisogni genera valore in aree di interesse reciproco per favorire lo sviluppo di partnership durature e proficue per tutti gli attori.

Siamo contenti di aver modellato un’azienda intorno a valori che coniugano il “profitto” e il “rendersi utile” ma quel che ci entusiasma ancora di più è divulgare, facilitare e sostenere lo sviluppo di questo modello insieme ai nostri clienti.

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Dispense e guide per lo sviluppo personale e organizzativo

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14 Agosto 2015
Quando si produce reale apprendimento in aula?
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Quando si produce reale apprendimento in aula?

di Antonio Beatrice

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Dinamiche di aula e generazione di valore – Ciascuno di noi è naturalmente orientato a migliorarsi e ad acquisire nuove conoscenze. Anche Maslow definisce il desiderio di conoscenza come un bisogno “necessario” dell’individuo alla base delle nostre dinamiche evolutive. Le scoperte che facciamo e le curiosità che riusciamo a soddisfare, producono in noi un piacere profondo e persistente. La natura ci guida in questo modo verso il miglioramento personale e la conservazione della specie.

C’è uno stato mentale nel quale ti ritrovi quando acquisisci nuove conoscenze, quando processi o riprocessi informazioni e le colleghi ad esperienze vissute, quando le rileggi mentre ti confronti con altri che hanno vissuto dinamiche simili. Percepisci la forza che questa dinamica genera, avverti la costruzione mentre crescono autostima e fiducia in te stesso e nel gruppo, attivi un meccanismo di “generazione” che prende spunti dall’ambiente e dalla discussione e che nell’ambiente e nella discussione evolve in propositi e in piani di azione. E’ un momento in cui scopri nuove chiavi di lettura, ti accorgi che stai lavorando con un team che, opportunamente seguito, sta elaborando un metodo, un approccio.

L’ idea si trasforma in programma mediante la costruzione comune, ciascuno aggiunge ciò che sente sia utile: il suo contributo. Talvolta è una conferma di quanto già emerso, in altri casi è un nuovo spunto di riflessione da cui si dirama e prende forma un altro processo. Rileggi una serie di dinamiche da una prospettiva diversa, distaccato, con più competenze, con un metodo nuovo, con un analisi strutturata e con l’avallo del confronto con altre persone che quotidianamente vivono esperienze simili in comparti differenti. A volte le altre persone ti fanno semplicemente da specchio. Il solo fatto di voler esprimere un concetto ti costringe ad organizzare una rappresentazione ordinata. L’atto del raccontare diventa un momento di sistematizzazione e di riorganizzazione dei contenuti e, mentre racconti, emergono dettagli e particolari a livello di consapevolezza conscia che aggiungono, in primis, valore a tuo stesso beneficio. Altre volte, scopri che esperienze simili di altre persone si sovrappongono per dinamiche e principi, confermando la tua intuizione e permettendoti di intercettare anche sfumature differenti. Altre volte, ancora, il team aggiunge contenuti da un angolo visuale differente e tu acquisisci un ulteriore dettaglio che completa il quadro di insieme e ti rafforza nel metodo e nella convinzione. Uno dei principali obiettivi del docente è produrre in aula uno stato mentale creativo e predisposto alla generazione, uno stato che possiamo definire “di grazia”. Queste dinamiche si attivano favorendo un discussione costruttiva, introducendo contenuti in modo appropriato, stimolando l’approfondimento, citando esempi e casi concreti, prolungando le intuizioni positive e guidando il processo di analisi e di sistematizzazione di quanto emerso.

In questo modo si vede crescere l’entusiasmo, la partecipazione, la voglia di raccontarsi e di ascoltare, la fiducia nel gruppo di lavoro. Si coglie la sorpresa della scoperta, il piacere che ne scaturisce, la crescita della consapevolezza di aver innalzato il proprio limite e di avere allo stesso tempo individuato un modo per sfidarlo nuovamente. Si osservano le persone tornare a casa con il pieno di energia, con una soddisfazione profonda, con la consapevolezza di sapere quello che è utile fare e in che modo, con una precisa direzione, con il percorso ben chiaro. Il ritorno all’ordinario, quando il mettere in pratica si confronta con le dinamiche quotidiane è il banco di prova più importante e si assiste al momento in cui la generazione di valore trova la massima espressione. Le attività, le metodologie, le tecniche utilizzate, gli approcci si combinano e si consolidano reciprocamente ed emergeranno sul piano operativo in maniera spesso inaspettata, con tempi che a volte non sono immediati. Allora ti accorgi che una metodologia, punto di arrivo di un processo, diviene automaticamente punto di partenza per un nuovo progetto che metterà a frutto competenze ed esperienze attivando dinamiche di sviluppo esponenziali.

Formazione e scenari competitivi – In questo momento storico la velocità con cui registriamo modificazioni significative nelle dinamiche economiche è sempre più elevata. L’innovazione tecnologica e i sistemi di intelligenza reticolare contribuiscono a produrre un sistema di accelerazione esponenziale dei cambiamenti sostanziali della qualità della vita, delle abitudini e dei consumi delle persone. Il trasferimento di insediamenti produttivi è uno degli esempi più evidenti ma, in realtà, le accelerazioni più decise sono quelle dovute a servizi o prodotti sostitutivi, a nuovi sistemi distributivi e a innovazioni legislative conseguenza dei riassetti geoeconomici. Questo rende sempre più importante orientare la propria visione strategica, anticipare i cambiamenti, adeguare strutture e processi per acquisire, conservare e incrementare vantaggi competitivi. Oggi più di ieri, quindi, è fondamentale destinare risorse ed energie al consolidamento e allo sviluppo di competenze. La formazione così descritta diviene quindi un’ottima occasione per osservare da una prospettiva distaccata il proprio quadro di insieme e per mettere in atto tutti i set up che i ritmi quotidiani spesso non consentono di effettuare.

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- Le nostre modalità didattiche
- La dispensa: “Stili di comunicazione e stili di leadership”
- Il corso: “Tecniche di comunicazione assertiva”
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13 Agosto 2015
Da desideri a obiettivi e da obiettivi a risultati
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Da desideri a obiettivi e da obiettivi a risultati

di Antonio Beatrice

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Definire l’obiettivo è la prima fase del processo di coaching. Un obiettivo ben formulato è “concreto, misurabile, raggiungibile, sfidante, definito sul piano sensoriale, ecologico (in linea con l’identità, il sistema di valori e convinzioni), ed è descritto in termini di risultato”. Il coaching consiste poi nello stimolare riflessioni approfondite, attraverso domande appropriate, dirette a individuare “in che modo” raggiungere il risultato. In taluni casi le domande sono poste per approfondire i concetti, per specificarne i contorni o per analizzarli da altri angolazioni. In altri casi le domande tendono a estendere la disamina a possibili alternative; in altri casi, ancora, a valutare preventivamente le difficoltà che bisogna superare e le modalità con cui è più opportuno farlo. Gli ambiti delle domande possono riguardare l’acquisizione delle risorse necessarie e il loro corretto impiego, gli aspetti legati alla motivazione e all’impegno personale, la fiducia in se stessi e nei propri mezzi, la pianificazione e il monitoraggio delle attività, lo sviluppo delle competenze utili a raggiungere il risultato, il livello di concentrazione e di attenzione necessario, la programmazione degli obiettiviintermedi, la gestione delle interazioni con gli altri soggetti coinvolti.

Raggiungere un risultato richiede un mix organizzato di motivazioni, competenze, convinzioni, programmazione e azione. Porre domande e stimolare riflessioni in queste direzioni consente di esplorare in maniera puntuale e dettagliata ogni aspetto sia razionale sia emotivo. Durante questo processo il coach si pone, infatti, in una posizione di ascolto e percettività con l’obiettivo di facilitare l’esplorazione e la disamina completa di tutti gli aspetti utili a conseguire il risultato: definire un obiettivo, verificarne l’effettiva compatibilità con il sistema di credenze, valori e convinzioni personali e aziendali, procedere ad un graduale allineamento, ricercare le risorse interiori e potenziarle, sviluppare determinazione e convinzione di autoefficacia, stimolare e favorire le giuste rappresentazioni interne, facilitare l’apprendimento e l’acquisizione di nuove competenze, pianificare le attività e i sistemi di verifica dei risultati, valutare le alternative, individuare i pericoli, rinnovare le motivazioni e renderle persistenti e durature.

Trovare le risposte giuste è semplice quando ci si pone le domande giuste!

Il Coaching si è diffuso dagli anni ottanta in ambito sportivo e aziendale.

In realtà i suoi ambiti di applicazione possono essere i più disparati; così come più recentemente accade nel “life coach”, infatti, anche gli obiettivi personali possono avvalersi di tale supporto. Si tratta di percorsi diretti a potenziare le proprie risorse interne, la propria determinazione, ad acquisire maggiore consapevolezza e padronanza dei propri mezzi e del proprio talento, a definire ciò che si merita insieme all’impegno e alle azioni necessarie per raggiungerlo. Il coaching in azienda viene svolto a livello individuale per l’alta dirigenza e l’imprenditore, mentre solitamente per i quadri intermedi preferiamo intervenire in modalità team coaching con specifiche progettazioni successive ad interviste ed analisi dei contesti e degli scenari. I risultati che il team coaching produce sono sintetizzabili nello sviluppo di obiettivi condivisi e nel superamento delle logiche di competizione interna. L’effetto sorprendente è, infatti, proprio l’attivazione di dinamiche e logiche cooperative che si ottengono mediante l’esplorazione e la disamina granulare delle aree di interesse reciproco e delle aree di generazione di valore sistemico.

Un’applicazione specialistica del coaching è il modeling.

Attraverso l’attività di coaching o di team coaching è possibile individuare alcuni comportamenti eccellenti ed estrarre il sistema di valori, convinzioni, credenze e competenze che li hanno prodotti. Modellare l’eccellenza(modeling) significa sviluppare un know how che, condiviso internamente con i tempi e le modalità giuste, attiva dinamiche esponenziali di generazione di valore e favorisce, inoltre, l’acquisizione da parte del “modello di riferimento” di un livello di consapevolezza e di fiducia nei propri mezzi molto più elevato. L’applicazione del modeling ha prodotto risultati entusiasmanti nell’ambito della vendita e del “trasferimento generazionale delle imprese”.

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12 Agosto 2015
Dal controllo alla responsabilizzazione
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Dal controllo alla responsabilizzazione

di Antonio Beatrice

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L’empowerment è un processo graduale di rilascio di competenze, autonomie e responsabilità alla propria organizzazione che per definizione avviene con flussi bottom-up.

In quali contesti è fondamentale la sua attivazione?

Molte imprese dispongono di una organizzazione top-down. Le decisioni sulle strategie e sui processi operativi sono prese dai vertici aziendali e sono poi ribaltate all’intera struttura attraverso i quadri intermedi. Questo tipo di impostazione è ottimale in un contesto con dinamiche competitive non esasperate e attività periferiche che non richiedono particolari abilità o competenze (con un basso numero di variabili) o in aziende con un brand forte e consolidato in un mercato prevalentemente distributivo (con bisogni già emersi).

Negli ultimi anni abbiamo osservato in molti comparti improvvise e sempre più progressive accelerazioni di cambiamenti di scenari. Modifiche legislative, con l’introduzione di nuove norme e la necessità di presidiarne la “compliance”, innovazioni tecnologiche – con nuove potenzialità che incidono direttamente sui prodotti e sui processi rendendoli sempre più ricchi di variabili e personalizzazioni – nuovi competitors nati con vantaggi competitivi impliciti, servizi o prodotti sostitutivi e complementari.

Una tale nuova complessità aumenta la “distanza” tra il vertice e la periferia. I processi incontrano difficoltà a tenere il passo dei cambiamenti, spesso procedure e supporti informatici “nuovi” e non ancora del tutto testati costringono chi si occupa di gestire il quotidiano a mettere in pratica adattamenti fondati sul buon senso e sulla buona volontà. Contestualmente anche le dinamiche competitive risultano essere più accelerate e l’approccio top-down genera ulteriore pressione sulla periferia.

L’Empowerment interviene in questa dinamica invertendo il processo e riattiva i collegamenti interni producendo risultati sorprendenti:
- estrazione e produzione di competenze;
- condivisione di know how all’origine;
- motivazione e gratificazione professionale;
- atteggiamento di ricerca di nuove soluzioni e di nuove metodologie;
- comprensione delle dinamiche aziendali più ampie;
- comprensione e utilizzo degli strumenti aziendali a disposizione;
- sviluppo di senso di appartenenza e responsabilità;
- identificazione nella vision aziendale e nella mission individuale.
Per individuare le eccellenze ai più piccoli livelli di dettaglio, occorre attivare dinamiche che coinvolgono direttamente la base esecutiva. Solitamente, coinvolgere chi opera ogni giorno comporta dover ascoltare e raccogliere una grande quantità di suggerimenti e di informazioni. Molti di questi suggerimenti sono il risultato di visioni parziali, strettamente attinenti alla mansione e difficilmente collegati al resto del contesto. Altre volte, si tratta di lamentele dettate da una personale insoddisfazione; spesso si tratta anche dell’occasione per raccontare quanto si è bravi a rimediare a tutta una serie di disfunzioni organizzative.

Queste discussioni, apparentemente poco produttive, opportunamente coordinate producono effetti positivi:
- le persone si sentono ascoltate e sollevate da quella sensazione di isolamento che l’incremento della distanza con il vertice aveva prodotto;
- ascoltano e comprendono punti di vista differenti dei colleghi, condividendone difficoltà e obiettivi;
- vengono a conoscenza di soluzioni e strumenti adottati dagli altri che risultano efficaci;
- sono più orientate a raccontare le loro soluzioni e le loro esperienze.
Il processo guidato, costituito da un percorso di domande organizzate in modalità team coaching, guida poi la discussione verso dinamiche costruttive e stimola le riflessioni del team, valorizzando comunque il contributo di tutti, indirizzandole verso valutazioni di fattibilità, adeguatezza e compatibilità con i valori e processi aziendali. Il gruppo estrae le best practices e procede alla loro sistematizzazione e condivisione, definendo il valore strategico e sociale di alcune attività e posizionandole nei contesti più ampi “azienda e mercato”. Ciascun partecipante traccia, inoltre, i confini della mission individuale entrando nel merito delle responsabilità personali e dei collegamenti con le altre funzioni aziendali. Il gruppo definisce poi i propri impegni o obiettivi e, se funzionale, procede ad una eventuale pianificazione delle attività.

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12 Agosto 2015