Scenari sempre più mutevoli e resistenze al cambiamento sempre più elevate?

di Antonio Beatrice

Adeguarsi agli scenari e disegnare nuovi contesti – La nostra epoca è contraddistinta da una accelerazione esponenziale del numero di innovazioni tecnologiche “significative” che determinano scenari in continua evoluzione sul piano politico, legislativo, economico e anche della geolocalizzazione degli insediamenti produttivi; a queste complessità si aggiungono  nuovi competitors,  prodotti o servizi sostitutivi e una diffusa e generica riduzione della marginalità dovuta all’allargamento delle arene competitive.

Se posizionarsi strategicamente consente di intercettare in anticipo i cambiamenti di scenario derivanti dalle forze competitive e di individuare le nuove opportunità,  gestire il cambiamento all’interno della propria organizzazione è fondamentale per orientarla e condurla verso nuovi obiettivi e risultati.

Molto spesso sentiamo imprenditori e manager parlare della necessità di operare dei cambiamenti e della difficoltà che incontrano al proprio interno.  In presenza di cambiamenti di scenario, infatti,  il naturale atteggiamento delle persone e delle aziende è di tipo conservativo/protezionistico (delle abitudini, delle proprie sfere di competenze e di potere, del proprio mercato….).  Questi comportamenti, comprensibili e in alcuni casi anche giusti, divengono sconvenienti quando  i cambiamenti  di scenario sono irreversibili.

Come orientare il cambiamento organizzativo? Come guidare le persone verso l’acquisizione di nuove abitudini comportamentali? Quali leve possono essere utilizzate e con quali tempi e modalità risulteranno più efficaci?

Le valutazioni da farsi riguardano la tipologia di cambiamento che si vuole determinare (adattivo, incrementale, innovativo, radicale) e i contenuti specifici del cambiamento (cultura organizzativa, processi e ambiente di lavoro, missione e obiettivi strategici, attrezzature e flussi di lavoro, etc…)

L’analisi delle principali resistenze al cambiamento può fornire risposte importanti sulle attività necessarie per guidare l’organizzazione verso il nuovo modello. E’ logico quindi porsi delle domande. Quali sono le principali resistenze oltre il naturale timore che accompagna solitamente le novità? Il cambiamento riguarda  solo i comportamenti o coinvolge anche sistemi di valori, convinzioni  e identità aziendale? Quali sono i nuovi valori che possono guidare questo cambiamento? Quali strumenti di comunicazione e condivisione possono essere più appropriati per raggiungere l’obiettivo? Quali centri di interessi possono sentirsi minacciati dai nuovi equilibri? E’ più adeguato  alla circostanza un approccio evolutivo incrementale e progressivo o una gestione per step e verifiche?

E’ evidente che disporre di precise strategie competitive  diviene ancora più prezioso nelle fasi in cui si mettono in campo le attività (comunicazione, formazione, coinvolgimento, negoziazione, responsabilizzazione) che tracciano il percorso verso il nuovo modello di riferimento.  In questa circostanza, infatti, una visione strategica  ben comunicata  indica una strada sicura da percorrere, tranquillizza le risorse e alimenta senso di appartenenza e orgoglio personale.