Michael Porter: Cos’è una Strategia

di Rita Esposito

Siate vincenti. Imparate a leggere il mercato. Siate unici. Acquisite vantaggi competitivi. Governate i cambiamenti. Incrementate i profitti…

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Michael E. Porter è una autorità nel campo delle strategie competitive,  dello sviluppo economico delle nazioni e dell’applicazione dei principi di concorrenza ai problemi sociali come l’assistenza sanitaria, l’ambiente e la responsabilità aziendale.  Insegna strategie competitive ad Harvard ed è  riconosciuto come il padre della strategia moderna e come studioso più influente al mondo in materia di management e competitività.

Secondo Porter l’obiettivo finale di una strategia è quello di raggiungere un alto ritorno sull’investimento.Lo scopo, insomma, è la redditività! Ciò tende a mantenere il focus sulla creazione di valore economico e, se si sta creando valore economico, si stanno creando i presupposti per poterlo fare in modo duraturo, nel lungo periodo.
“Con una strategia vincente potete diventare grandi e fare alti profitti! E quindi dobbiamo ricordarci, nell’impostare le nostre strategie, che noi dobbiamo prefiggerci il profitto come scopo principale, altrimenti ci sarà grande confusione nelle nostre società e verranno prese delle decisioni sbagliate.”

Ma come si raggiunge un’elevata e continuativa redditività nel lungo periodo ?

Il profitto di ogni società è in realtà la combinazione di due cose: il profitto medio del mercato e il profitto specifico che si ricava dall’essere posizionati al di sopra o al di sotto della media. Per parlare di strategia in maniera intelligente si deve dunque separare il mercato dalla propria posizione nel mercato e pre-occuparsi di entrambe: della salute del mercato e della salute della posizione individuale.
Una volta analizzato il mercato e come si sta evolvendo, e una volta individuato come poter influenzare la direzione in cui si muoverà in futuro, ci sono solo due modi per aumentare i profitti rispetto alla concorrenza: praticare prezzi superiori oppure acquistare a prezzi inferiori. Si può applicare un prezzo maggiore quando il proprio prodotto o il proprio servizio creino un valore economico per il cliente tale da renderlo disposto a pagarlo di più. Si può ottenere un costo inferiore con una maggiore efficienza nel condurre il business rispetto ai concorrenti e questo ha a che fare non tanto con le esigenze del cliente, come nel primo caso, ma con le soluzioni organizzative dell’azienda.

Quindi se il profitto è al di sopra della media del mercato, si devono fare delle chiare distinzioni circa la provenienza dei propri vantaggi: il prezzo applicato è superiore o il costo sostenuto è inferiore?E come garantirsi questi vantaggi nel tempo?

Un’azienda è un insieme di attività e per capire e consolidarne i vantaggi competitivi è utile comprenderne la struttura. Un modo semplice per farlo è spezzettare l’azienda in tutte le sue attività attraverso lo schema chiamato value chain: si suddivide l’azienda in varie attività tipo, solo per nominarne alcune, marketing, servizi di vendita, risorse umane etc.

“E perché dobbiamo fare questo? Perché noi sappiamo che il costo è frutto di fatti, di attività e quindi sappiamo che sì, possiamo guardare al costo per l’azienda nel suo complesso, ma non è questo l’interessante. Il modo di guardare ai costi è per attività ed in questo modo possiamo arrivare a comprenderli.”

Anche sviluppare un prezzo superiore è frutto di azioni specifiche che si fanno e non si ottiene per caso: si determina un prezzo superiore magari grazie al design del prodotto, alla qualità del processo di sviluppo del prodotto o alla velocità nell’effettuare le consegne. L’azienda è in grado di affermarsi solidamente sul mercato senza rischio di cimentarsi su strade sbagliate quando analizza nel dettaglio come le varie attività influenzino i costi o generano valore per il cliente.

Ci sono due vie per conseguire vantaggi competitivi: efficacia operativa e strategia.

L’efficacia operativa è “fare quello che fanno gli altri, ma farlo meglio”. Si possono, ad esempio, usare macchinari più moderni, avere fornitori con materiale di qualità leggermente migliore, adottare nuove tecniche manageriali e nuovi concetti produttivi, insomma avere delle best practices.

Nell’ultimo decennio la pratica manageriale è stata focalizzata sull’obiettivo di migliorare l’efficacia operativa per raggiungere la cosiddetta productivity frontier, il massimo valore (teorico) che l’azienda può potenzialmente creare utilizzando le migliori tecnologie, talenti, tecniche manageriali e forniture esistenti. Uno strumento tipico è il benchmarking, cioè orientarsi alle aziende per cercare ed apprendere ciò che di meglio viene fatto nel mondo e portare novità all’interno della propria azienda. Poichè l’innovazione tecnologica porta sempre più in la la productivity frontier, l’azienda deve essere in evoluzione continua per restare al passo con la concorrenza. In tal modo il benchmarking diventa una attività ordinaria.

“Va bene, d’accordo… Noi sappiamo che nel mondo degli affari al giorno d’oggi dobbiamo continuare a migliorare la nostra efficacia operativa, dobbiamo cercare di continuare ad assimilare best practices, ed allora, qual è il problema?”

Purtroppo è qui dove la maggior parte delle aziende si ferma. Esse ritengono che il loro compito consista nell’assimilare e cercare di spingere la pratica migliore. Che cosa c’è di sbagliato in questo? È che questo genere di approccio pone due problemi: il primo è che anche i concorrenti fanno la stessa cosa, il secondo è la convergenza competitiva, ossia quel processo concorrenziale che vede imprese diverse ed eterogenee sconfinare rispetto i loro settori originari generando una progressiva ibridazione di prodotti, offerte ed esperienze di consumo fino a dare origine a veri e propri nuovi mercati. Questo perché è molto difficile tenere esclusivamente per sé i miglioramenti conseguiti e alla fine anche la concorrenza si adegua, per cui la competizione sulle best practices crea la forte tentazione in molti concorrenti di imitarsi, di iniziare ad assomigliarsi e ad essere competitivi l’uno nei confronti dell’altro, offrendo lo stesso servizio e mostrando le stesse caratteristiche. Il risultato della convergenza competitiva è forzare il cliente a scegliere solo sulla base del prezzo, essendo ogni azienda in grado di fare la stessa cosa.

Per evitare convergenza competitiva, competizione distruttiva e basso profitto, un’azienda deve continuare ad assimilare nuove idee, nuove tecnologie per migliorare e continuare a migliorarle, ma deve anche avere una chiara posizione strategica che la distingua.
Insomma con la convergenza competitiva tutti fanno la stessa corsa per raggiungere lo stesso traguardo.

Che cos’è una strategia?

La strategia consiste nello scegliere di fare una corsa diversa per arrivare ad un traguardo diverso; è cercare di fare qualcosa di diverso non in quanto sia migliore ma perché è possibile distinguersi nel farlo.
Si ha una strategia quando si sceglie di competere in maniera diversa rispetto ai concorrenti perché si vuole essere unici.

Ci sono molti modi per fare concorrenza, ci sono svariati modi di creare valore per il cliente, bisogna pensare in quale maniera particolare si può ottenere questo obiettivo.

Pensate a Neutrogena, una azienda di saponi con un giro di affari di un miliardo di dollari che fa parte ora della Johnson & Johnson ed è in concorrenza con colossi come Procter & Gamble e Unilever. Neutrogena ha ottenuto grande successo avendo scelto di produrre un tipo di sapone molto morbido, per la pulizia del viso e per pelli particolarmente sensibili, che si elimina completamente, mediante risciacquo, senza lasciare residui e senza provocare irritazioni.

E’ stata l’unica azienda a scegliere di produrre questo particolare tipo di sapone. Non solo, Neutrogena ha scelto di distinguersi dalle altre aziende produttrici di sapone, differenziandosi anche nei processi produttivi: ha utilizzato ingredienti diversi, ha rivisto il proprio processo di produzione (il suo sapone può essere prodotto solo ad una velocità ed a una pressione diversa dalla tipica poiché è molto delicato; non può neanche essere confezionato in involucri di plastica, essendo progettato per dissolversi ed essere sciacquato via), ha, inoltre, individuato nelle farmacie, il principale canale di distribuzione (perché considera il sapone un prodotto per la salute e non un semplice prodotto per la pulizia).

Neutrogena, non fa campagne promozionali, non distribuisce campioni gratuiti alla clientela al dettaglio, bensì utilizza dermatologi in tutto il mondo, fornendo loro una preparazione di base sull’uso del prodotto e dotandoli di campioni gratuiti da distribuire ad i loro pazienti.

I prodotti hanno un prezzo elevato perché forniscono un valore unico molto speciale per certe applicazioni specifiche.
Ha stabilito un traguardo unico, mediante un insieme di attività fatte su misura per lo scopo che si è prefissata: ha perseguito una strategia. E’ chiaro che quando Neutrogena ha deciso di eliminare dai canali di distribuzione le profumerie ed i supermercati, ha operato un trade-off.

Per avere una strategia, infatti, si devono deliberatamente e coscientemente fissare dei limiti a ciò che si vuole ottenere in termini di business: a quali necessità si vuole rispondere, quale cliente si vuole soddisfare o quale servizio si vuole offrire. Tutto ciò vuol dire essere unici.

Perché è strategico?

Decidere che si servirà solo un tipo di clienti significa individuarne i bisogni e le necessità specifiche,soddisfarle adeguatamente ed adattare il marketing, la produzione, la logistica ed i servizi.

La strategia di IKEA..

IKEA è una società svedese, il cui successo si fonda essenzialmente su una semplice constatazione: “Esiste una fascia di clienti, piuttosto appetibile, che è particolarmente sensibile al prezzo (price-sensible). si tratta per lo più di studenti, giovani famiglie, ma anche di professionisti in erba che muovono i primi passi nel mondo del lavoro. Essi desiderano acquistare prodotti ad un prezzo conveniente senza, però, rinunciare allo stile”.

IKEA ha inventato un modo molto interessante per soddisfare questo gruppo di clienti: è riuscita a far fare ai suoi acquirenti tre cose che le aziende produttrici di mobili normalmente fanno loro stesse, offrendo così buoni prodotti a prezzi bassi.

Ikea chiede ai suoi clienti di scegliere da soli i prodotti da acquistare, spaziando all’interno di una vasta gamma (scompare così la figura del consulente ed ognuno diventa arredatore dei propri ambienti).

Inoltre, anziché servirsi dei dipendenti dell’azienda, addetti alle consegne a domicilio ed al montaggio della merce acquistata, il cliente Ikea trasporta personalmente i prodotti e ne cura l’assemblaggio.

E’ indubbio che la delega all’acquirente di operazioni onerose per l’azienda consenta alla stessa di offrire prodotti a prezzi molto competitivi. Per poter raggiungere questo obiettivo, l’azienda ha rivoluzionato il processo creativo, progettando mobili facili da assemblare senza però rinunciare al design.
I singoli componenti sono imballati in scatole di dimensioni sostenibili e corredati di istruzioni chiare e sintetiche.

Ma tutto ciò è sufficiente a soddisfare tutte le tipologie di clienti? No! Non lo è. C’è, ad esempio, chi non desidera dover trasportare ed assemblare i propri mobili. Allora, l’azienda offre a questi clienti, con un modesto costo aggiuntivo, la possibilità di usufruire di personale specializzato sia per il trasporto che per l’assemblaggio degli stessi.

Una buona strategia può non soddisfare tutti i clienti!

Una buona strategia scontenta sempre qualche cliente. Se così non fosse significherebbe che si sta cercando di soddisfarli tutti, in tutti i loro bisogni. Ovviamente, in tutte le aziende la spinta è quella di accontentare ogni tipologia di cliente, con questo modo di pensare, tuttavia, è più probabile che la strategia fallisca e che non si guadagni affatto, perché si rischia seriamente di perdere la chiarezza dell’unicità della propria posizione.

Quali sono i passaggi determinanti?

I miglioramenti operativi e le strategie non sono la stessa cosa e bisogna perseguirli entrambi per essere competitivi.

La strategia non è una gara, è un modo ideale di competere!

Perché la vostra strategia sia sostenibile e non campata in aria e per evitare che venga copiata immediatamente, l’esperienza insegna che bisogna essere pronti ad effettuare del trade-off.

Il Trade-off è quando per riuscire in una cosa se ne devono escludere delle altre in quanto non compatibili. Trade-off è quando, per essere competitivi, non si è in linea con il modo in cui i concorrenti operano. Perchè se non c’è Trade-off, se si può realizzare “A” e “B” allo stesso tempo, sicuramente qualsiasi nuova idea potrà essere copiata dalla concorrenza. Chiunque può copiarla o imitarla, senza neanche dover rinunciare a quello che già realizza. Il Trade-off operato da una azienda è strategico e risulta funzionale al mantenimento dell’unicità.

Pensate a Neutrogena: ha realizzato molti Trade-off, nel modo in cui ha impostato la propria produzione, la campagna pubblicitaria, le strategie promozionali.

Pensate al caso di IKEA ed al numero di  Trade-off utilizzati! Il suo management ha detto: “noi non effettueremo consegne; noi ci limiteremo a certe linee di prodotti, non offriremo servizio ad i clienti e non metteremo a disposizione alcun personale di vendita! Se volete acquistare i nostri prodotti, dovrete anche provvedere a montarveli! E’ una tragedia! Ma noi abbiamo deciso di realizzare tutti questi Trade-off per offrirvi un pacchetto “unico”, che sia senza eguale, che è un buon mobile ad un prezzo eccezionalmente basso”. Il management ha realizzato delle specifiche scelte di mercato e non lo ha fatto per caso, ma coscientemente.

Il tema della scelta consapevole può introdurre anche un’altro argomento.

Uno dei modi migliori per verificare se si dispone di una vera strategia è capire se è chiaro quello che si è deciso di non fare, quale tipo di cliente si è scelto di non servire, quale servizio si è deciso di non voler offrire, quali caratteristiche si è deciso di non dare ad i propri prodotti.

Questo vuol dire anche che Strategia è anche la consapevolezza di perdere vendite! Ci sono ordini che si possono accettare ed altri no, perché si è coscienti che, pur di evaderli, ci si metterebbe nella condizione di danneggiare la propria struttura produttiva o di perdere ore per progettare qualcosa che non si vuole realmente ottenere e che non è assolutamente in linea con la produzione che si è scelta. Inoltre, ci si renderebbe contro che, qualora si volesse procedere in questo modo, alla fine non si sarebbe più “unici“.

Sarebbe un errore pensare che, all’interno della propria organizzazione, solo da poche cose o da pochi elementi possano derivare vantaggi competitivi. Questo è il tema delle “best practice thinking”.

Diversi studi di mercato hanno dimostrato che le società che hanno conseguito il successo, non sono vincenti perchè sono brave a fare poche cose, le società vincenti hanno successo in tutte le cose che fanno. Nel perseguire la propria strategia, bisognerà quindi pensare a come mettere insieme tutte le fasi della catena produttiva in modo che si rinforzino reciprocamente e far si che il modo di vendere rafforzi il modo di produrre e fornire servizi. Questo renderà molto difficile essere imitati.

Cosa occorre, infine, per conquistare un posizionamento competitivo unico? Un leader!

Un leader è colui che conosce il mercato, ne legge i segnali di cambiamento e ne governa le dinamiche. Un leader è colui che individua la via, che si da degli obiettivi con orizzonti medio lunghi per percorrerla.

Un leader è colui che fa la strategia e che la sa comunicare, ispirare, guidare; che riesce a motivare tutti gli attori coinvolti a nel perseguimento dell’obiettivo comune: generare valore per se stessi e per il sistema a cui si appartiene.

“Avere una strategia corrisponde ad avere un leader! I leader sono gli unici a poter stabilire una strategia. La strategia non può essere delegata, non può essere qualcosa su cui si possono accettare compromessi… poiché strategia implica scelte, scelte di mercato, porsi dei limiti… E c’è soltanto una persona nell’organizzazione che alla fin fine è nella giusta posizione per effettuare queste scelte – e questo è il capo!

Un buon “leader strategico” è l’insegnante che continua ad impartire la stessa lezione su quella cosa che è la strategia, sul perché questa azienda è unica e che cosa questo significa e come questa unicità si traduce nel marketing, nella produzione… sul perché si è speciali, sul perché si è scelto di far questo, sul perché si è deciso di non voler far quest’altro… Ecco quello che fanno i grandi capi!

Quindi un buon capo è in grado di porre paletti molto precisi alla propria organizzazione e mantenere ciascuno dei propri collaboratori attentamente orientato verso la posizione di unicità, pur continuando a motivarlo e ad incentivarlo. Conseguentemente può creare una cultura nella propria azienda in modo che ognuno sia in grado di capire come stanno le cose. La strategia è qualcosa che quasi tutti in un’azienda devono essere in grado di capire e quindi il compito finale del capo è spiegarla.

…Le strategie vengono da capi forti, persone disposte non solo a scontentare alcuni clienti, ma anche a scontentare alcuni dipendenti che sarebbero propensi ad accontentare certi clienti…”

Un leader è colui che fa delle scelte, anche quelle difficili, anche quelle scomode…

“L’uomo che vuole dirigere un’orchestra deve saper girare le spalle alla folla. (J. Crook)”