Dal controllo alla responsabilizzazione

di Antonio Beatrice

L’empowerment è un processo graduale di rilascio di competenze, autonomie e responsabilità alla propria organizzazione che per definizione avviene con flussi bottom-up.

In quali contesti è fondamentale la sua attivazione?

Molte imprese dispongono di una organizzazione top-down.  Le decisioni sulle strategie e sui processi operativi sono prese dai vertici aziendali e sono poi ribaltate all’intera struttura attraverso i quadri intermedi. Questo tipo di impostazione è ottimale in un contesto con dinamiche competitive non esasperate e attività periferiche che non richiedono particolari abilità o competenze (con un basso numero di variabili) o in aziende con un brand forte e consolidato in un mercato prevalentemente distributivo (con bisogni già emersi).

Negli ultimi anni abbiamo osservato in molti comparti improvvise e sempre più progressive accelerazioni di cambiamenti di scenari. Modifiche legislative, con l’introduzione di nuove norme e la necessità di presidiarne la “compliance”, innovazioni tecnologiche – con nuove potenzialità che incidono direttamente sui prodotti e sui processi rendendoli sempre più ricchi di variabili e personalizzazioni – nuovi competitors nati con vantaggi competitivi impliciti, servizi o prodotti sostitutivi e complementari.

Una tale nuova complessità aumenta la “distanza” tra il vertice e la periferia. I processi incontrano difficoltà a tenere il passo dei cambiamenti, spesso procedure e supporti informatici “nuovi” e non ancora del tutto testati costringono chi si occupa di gestire il quotidiano a mettere in pratica adattamenti fondati sul buon senso e sulla buona volontà. Contestualmente anche le dinamiche competitive risultano essere più accelerate e l’approccio top-down genera ulteriore pressione sulla periferia.

L’Empowerment interviene in questa dinamica invertendo il processo e riattiva i collegamenti interni producendo risultati sorprendenti:

  • estrazione e produzione di competenze;
  • condivisione di know how all’origine;
  • motivazione e gratificazione professionale;
  • atteggiamento di ricerca di nuove soluzioni e di nuove metodologie;
  • comprensione delle dinamiche aziendali più ampie;
  • comprensione e utilizzo degli strumenti aziendali a disposizione;
  • sviluppo di senso di appartenenza e responsabilità;
  • identificazione nella vision aziendale e nella mission individuale.

Per individuare le eccellenze ai più piccoli livelli di dettaglio, occorre attivare dinamiche che coinvolgono direttamente la base esecutiva. Solitamente, coinvolgere chi opera ogni giorno comporta dover ascoltare e raccogliere una grande quantità di suggerimenti e di informazioni. Molti di questi suggerimenti sono il risultato di visioni parziali, strettamente attinenti alla mansione e difficilmente collegati al resto del contesto. Altre volte, si tratta di lamentele dettate da una personale insoddisfazione; spesso si tratta anche dell’occasione per raccontare quanto si è bravi a rimediare a tutta una serie di disfunzioni organizzative.

Queste discussioni, apparentemente poco produttive, opportunamente coordinate producono effetti positivi:

  • le persone si sentono ascoltate e sollevate da quella sensazione di isolamento che l’incremento della distanza con il vertice aveva prodotto;
  • ascoltano e comprendono punti di vista differenti dei colleghi, condividendone difficoltà e obiettivi;
  • vengono a conoscenza di soluzioni e strumenti adottati dagli altri che risultano efficaci;
  • sono più orientate a raccontare le loro soluzioni e le loro esperienze.

Il processo guidato, costituito da un percorso di domande organizzate in modalità team coaching, guida poi la discussione verso dinamiche costruttive e stimola le riflessioni del team, valorizzando comunque il contributo di tutti, indirizzandole verso valutazioni di fattibilità, adeguatezza e compatibilità con i valori e processi aziendali. Il gruppo estrae le best practices e procede alla loro sistematizzazione e condivisione, definendo il valore strategico e sociale di alcune attività e posizionandole nei contesti più ampi “azienda e mercato”. Ciascun partecipante traccia, inoltre, i confini della mission individuale entrando nel merito delle responsabilità personali e dei collegamenti con le altre funzioni aziendali. Il gruppo definisce poi i propri impegni o obiettivi e, se funzionale, procede ad una eventuale pianificazione delle attività.

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