Come acquisire vantaggi competitivi

di Antonio Beatrice

1. Offrire una proposta di valore unico;
2. Sviluppare una catena di generazione del valore articolata;
3. Definire i “Trade-off”;
4. Dare continuità temporale con orizzonti di medio periodo;
5. Attivare processi di “Mutually reinforcing activities”.

Offrire una proposta di valore unico

Essere i più bravi o essere unici

Spesso il vantaggio competitivo è inteso come la capacità di fare meglio dei concorrenti come, ad esempio, produrre lo stesso prodotto a costi più bassi o con caratteristiche superiori. Questo tipo di leadership, per quanto evidenzi la presenza di “best practices”, non soddisfa pienamente la definizione di strategia competitiva. I vantaggi competitivi, infatti, non possono essere “congelati” e devono essere costantemente incrementati per non essere erosi. Difendere una leadership di prezzo o di prodotto dall’attacco dei concorrenti diretti e di altre forze competitive (nuove tipologie di competitors, servizi o prodotti sostitutivi, potere contrattuale di clienti o fornitori) richiede lo stanziamento di risorse che contribuiscono a ridurre progressivamente i margini incidendo direttamente sul ritorno degli investimenti.Tendenzialmente i mercati relativi a prodotti che soddisfano bisogni già emersi sono quelli che presentano arene competitive più estese con una quantità infinite di aziende che si sfidano quotidianamente. L’elevato numero di “challengers” rende altamente probabile che una posizione di vantaggio competitivo venga attaccata e superata, talvolta anche eludendo regole. Questa dinamica spinge il prezzo in basso riducendo sempre più i margini. A quel punto la domanda che una azienda deve farsi non è più “Quanto vale il mio prodotto o servizio?” ma è “In che modo posso diminuire i prezzi per battere la concorrenza?”.La risposta a questa domanda è molto spesso ridurre i costi, migliorare l’efficienza eliminando le disfunzioni e aumentare le quote di mercato per compensare la riduzione di marginalità con volumi maggiori. Chiaramente, con consumi stabili per ogni azienda che incrementa la sua quota di mercato, ve ne sono una o più che vedono i propri fatturati ridursi. Il meccanismo determina così la marginalizzazione delle aziende soccombenti che,  a loro volta, alimenteranno un circolo vizioso difendendosi con una sempre maggiore propensione al non rispetto delle regole.

Cosa bisogna fare allora per avere un posizionamento strategico?

Una proposta di valore unica (incomparabile) è il risultato di una disamina dei bisogni che un prodotto o un servizio possono soddisfare; vi sono più strade da percorrere per individuarla, oltre quella dell’ innovazione e dei brevetti.

Proposta di valore e margini

I criteri per l’esplorazione dei bisogni sono quello spazio/temporale, quello delle gerarchie dei bisogni, quello delle funzionalità indirette e consequenziali, quello della parcellizzazione, quello dei bisogniaccessori e complementari. Il vantaggio di una proposta di valore unico è insito nella possibilità di determinare i margini dovendo soddisfare una sola condizione: “Quanto i consumatori sono disposti a pagare per la soddisfazione di questo bisogno?” Un esempio tipico di proposta di valore unico è rappresentato dall’Harley Davidson. Negli anni ‘70, la maggior parte delle aziende produttrici di motociclette ha dovuto misurarsi con l’invasione dei produttori giapponesi. I marchi europei e americani soffrivano una concorrenza a cui non erano abituati: le moto giapponesi erano più veloci, più affidabili e più economiche. L’Harley Davidson rinunciò alla battaglia con gli altri produttori e investì sulla sua proposta di valore unico. La maggior parte dei produttori di moto dell’epoca scomparvero (salvo il recupero dei soli marchi avvenuto molti anni dopo). I giapponesi ancora oggi detengono una quota di mercato enorme e ingaggiano battaglie di prezzo/prestazioni che hanno ridotto i loro stessi margini al minimo, mentre la Harley Davidson continua a produrre e commercializzare una moto che rappresenta uno stile di vita, un modello comportamentale. L’azienda ha una sua quota di mercato ben protetta, continua a decidere i prezzi di vendita delle sue moto svincolata da meccanismi di concorrenza e conserva margini di tutto rispetto. Un altro percorso può essere esplorare quello che un altro docente di Harvard, Clayton M. Christensen, definisce il mercato del non consumo. Si tratta di prodotti o servizi che soddisfano bisogni anche importanti di cui però i consumatori non percepiscono ancora l’urgenza. Un esempio estremo, ma che ci può essere utile a inquadrare il concetto, è quello dei piccoli estintori ad uso domestico. Si tratta di prodotti dal costo contenuto, che non sono soggetti a ricarica, ecologici e atossici ma soprattutto si tratta di prodotti che tenuti in casa o in auto possono, all’occorrenza, avere un valore che può andare ben oltre il denaro. La loro importanza, però, non è solo correlata alla eventuale necessità di utilizzo, che appare fin troppo evidente. Vi è un ulteriore controvalore rappresentato dalla tranquillità che genera il solo fatto di sapere di averne uno in casa, anche e soprattutto nell’auspicabile caso in cui non lo si debba affatto utilizzare. Pur essendo importante è un bene che raramente è presente nelle case e nelle auto degli italiani. Il punto è, che nel momento in cui diviene urgente averne uno a disposizione, non c’è più il tempo per andare ad acquistarlo!!

Posizionamento strategico – determinazione della proposta di valore

La ricerca di un posizionamento strategico è un processo strutturato per la costruzione di una proposta di valore unico ed è anche e soprattutto un modello di pensiero. Si tratta, infatti, di andare spesso controcorrente. Tendenzialmente si preferisce “seguire il mercato”, investire sui “prodotti che si vendono”, sui bisogni già emersi, o anche si preferisce emulare i modelli di riferimento. Quelle, però, che in apparenza appaiono come le strade più sicure conducono in realtà verso i comparti dove le dinamiche competitive sono già esasperate e i margini teorici in condizione di totale efficienza sono tendenti a zero. Caratterizzare la proposta di valore, invece, è una percorso più complesso ma allo stesso tempo più sicuro e profittevole!! Il processo di esplorazione dei bisogni per la determinazione della proposta di valore unico può concretizzarsi in un prodotto o in un servizio, o anche più semplicemente in una modalità di distribuzione, che individuino nuove prospettive di mercato. Caratterizzare la propria proposta di valore e differenziarsi sul mercato è utile, inoltre, a intercettare in anticipo cambiamenti di scenario derivanti dalle forze competitive e nel change management, per orientare e condurre l’intera organizzazione verso nuovi obiettivi e risultati. Al vantaggio competitivo, derivante dall’oceano blu di un mercato senza competitors, si aggiunge in questo modo la capacità di trovarsi sempre un passo avanti rispetto ai cambiamenti. Massimizzare la percezione finale della proposta di valore richiede anche uno sforzo di allineamento della rete distributiva. Come ogni impianto industriale anche la vendita è un processo ben definito, sebbene abbia dinamiche e logiche diverse da quelle della produzione di un bene materiale. Conoscere e governare le variabili di processo della distribuzione, significa detenere il controllo di una delle aree decisive per la produzione dei ricavi, stimare esattamente dimensionamenti e approvvigionamenti e presidiare la corretta comunicazione della proposta di valore.

Quante aziende attraverso la distribuzione hanno acquisito posizioni di comando in mercati dove i rivali potevano vantare prodotti o servizi più competitivi?

Sviluppare una catena di generazione del valore articolata

Processi e best practices La catena di generazione del valore è l’insieme delle attività necessarie per progettare, produrre, vendere e consegnare un prodotto, nonché per porre in essere adeguate forme di assistenza alla clientela successiva alla vendita. Si tratta in pratica del complesso mondo dell’impresa, logistica in entrata, produzione o trasformazione, logistica in uscita, marketing e vendite e servizi post vendita al cliente e di tutte la attività a supporto dei flussi interni ed esterni. Una catena di generazione del valore articolata, efficiente, granulare e ricca di best practices rende la proposta di valore unica e “inimitabile”, in quanto qualsiasi competitor si troverebbe, per compensare il vantaggio competitivo che ne consegue, a dover investire risorse ingenti avendo però tempi, modi e circostanze differenti. Un esempio di catena di generazione del valore difficile da imitare è quella della DELL. Si tratta di un comparto “saturo e altamente competitivo” come quello dei computer, presidiato da colossi mondiali come IBM, Compaq, HP, Acer, etc…. Con questo scenario la DELL ha definito una proposta di valore che in apparenza può sembrare imitabile. Il livello di competenze e di dettaglio raggiunto in tutte le fasi dei processi aziendali, però, fa sì che la proposta di valore DELL sia ancora unica e che l’azienda abbia raggiunto in poco più di un decennio una quota di mercato nella vendita dei personal computer superiore al 50%. Il modello organizzativo DELL è visibile, pubblicizzato ed è oggetto di specifica comunicazione interna e al mercato. Questo aspetto ci fa comprendere bene quanto l’azienda si senta protetta da tentativi di imitazione e ci da anche la misura dell’attenzione riservata alla fase della commercializzazione, ritenuta un momento chiave per la percezione corretta della proposta di valore. Questo risultato si ottiene sviluppando qualità in ogni singolo processo aziendale (e nei raccordi tra i vari processi) con un approccio granulare utile a individuare ogni piccolo dettaglio che generi un plus e arricchisca la proposta di valore unico dell’azienda.

Vendita e generazione del valore

L’attività di vendita è quella che maggiormente beneficia della proposta di valore ed è anche quella che ha la responsabilità di favorirne la percezione corretta presso l’utente finale. In alcuni casi, anche in presenza di proposte di valore simili, la capacità della rete distributiva di aumentare la percezione di qualità, può generare vantaggio competitivo. Nella vendita dei programmi di risparmio assicurativi, ad esempio, è abbastanza probabile incontrare un agente che evidenzi l’utilità di disporre in futuro di riserve finanziarie; è molto raro, invece, incontrare un agente che metta in evidenza il vantaggio di poter subito destinare ai consumi quanto non accantonato, traendone totale pienezza di godimento, grazie anche alla consapevolezza di aver già accantonato le giuste risorse per le esigenze future. In questo secondo caso, il valore prodotto dall’utilizzo di una argomentazione commerciale “indiretta” è molteplice:

• la manifestazione di utilità dell’acquisto si sposta dal futuro al presente;
• le rappresentazioni interne sono positive (spendere e trarne godimento) e rassicuranti (so di aver accantonato quanto serve, quindi non ho conflitti interni);
• l’argomentazione utilizzata “sorprende” l’interlocutore, sbilanciando le naturali resistenze e le contrapposizioni tipiche delle dinamiche negoziali.

E’ chiaro che una semplice argomentazione non può da sola sciogliere il nodo della vendita, ma quali effetti si possono ottenere sviluppando decine di argomentazioni indirette o consequenziali? Quanto un approccio di questo tipo incide sulla percezione della proposta di valore?

Posizionamento strategico – catena di generazione del valore

La catena di generazione del valore si realizza sviluppando best practices coerenti con la proposta di valore unico. Occorre, quindi, analizzare ad un livello di dettaglio sempre più granulare i singoli processi (e i loro raccordi) e individuare le aree di generazione del valore.

Ricercare le eccellenze e modellarle e fare Coaching ed Empowerment

L’efficienza, l’iniziativa, la creatività, si manifestano con comportamenti eccellenti. Alcuni di questi comportamenti sono ragionati e processati mentre altri sono il risultato di adattamenti resi necessari dai contesti ambientali che si sono poi consolidati con il tempo. L’attività di modeling consiste nell’individuare questi comportamenti eccellenti e nell’estrarre il sistema di valori, convinzioni, credenze e competenze che li hanno prodotti. Il risultato più evidente ottenuto con il modeling è l’acquisizione da parte del “modello di riferimento” di un livello di consapevolezza e di fiducia nei propri mezzi più elevato. Modellare l’eccellenza, inoltre, significa sviluppare un know how che, condiviso internamente con i tempi e le modalità giuste, attiva dinamiche esponenziali di generazione di valore. Per ottenere risultati occorre un mix organizzato di motivazioni, competenze e convinzioni. L’attività di coaching consiste nello stimolare riflessioni in queste tre direzioni. Trovare le risposte giuste è semplice quando ci si pone le domande giuste. Definire un obiettivo, verificarne l’effettiva compatibilità con il sistema di credenze, valori e convinzioni personali e aziendali, procedere ad un graduale allineamento, ricercare le risorse interiori e potenziarle, sviluppare determinazione e convinzione di autoefficacia, pianificare le attività e i sistemi di verifica dei risultati, rinnovare le motivazioni e renderle persistenti e durature, (…..) sono alcuni degli effetti che l’attività di coaching produce e facilita. L’empowerment è un processo graduale di rilascio alla propria organizzazione di competenze, autonomie e responsabilità. Per individuare le eccellenze ai più piccoli livelli di dettaglio occorre attivare dinamiche che coinvolgono direttamente la base esecutiva. Solitamente, coinvolgere chi ogni giorno opera, comporta dover ascoltare e raccogliere una grande quantità di suggerimenti e di informazioni. Molti di questi suggerimenti sono il risultato di visioni parziali, strettamente attinenti alla mansione e difficilmente collegati al resto del contesto. Altre volte si tratta di lamentele dettate da una personale insoddisfazione, oppure costituiscono l’occasione per sottolineare quanto si sia bravi a rimediare a tutta una serie di disfunzioni organizzative. Una corretta attività di empowermentproduce il risultato di attivare dinamiche costruttive e di stimolare le riflessioni del team, valorizzando comunque il contributo di tutti, indirizzandole verso valutazioni di fattibilità e di compatibilità con i valori e processi aziendali. I risultati di questo approccio si sono rivelati sorprendenti:

• produzione di tecnologie;
• condivisione di know how all’origine;
• motivazione e gratificazione professionale;
• comprensione delle dinamiche aziendali più ampie;
• sviluppo di senso di appartenenza e responsabilità;
• identificazione nella vision aziendale e nella mission individuale.

Definire i “Trade-off”

Scegliere a quale business rinunciare

La ricerca di una proposta di valore unico richiede la capacità di individuare un obiettivo di business e la fermezza di decidere a quali altri business si intende rinunciare. Tenere il focus sulla propria strategia è una condizione essenziale per raggiungere il risultato e qualsiasi divagazione o opportunità che distolga energie e risorse può rivelarsi estremamente pericolosa. Un esempio, che la natura ci fornisce per comprendere meglio il concetto di trade-off, è quello della strategia di caccia del ghepardo. Preventivamente, il predatore osserva il branco e individua il suo obiettivo, poi si avvicina il più possibile senza rivelare la sua presenza e sferra l’attacco. Il branco spaventato fugge e tutti gli animali corrono all’impazzata. In realtà uno solo di loro è in pericolo perché è nel focus del ghepardo; se anche un altro animale del branco si trovasse in sua prossimità lui lo ignorerebbe per continuare a inseguire la sua preda. L’istinto del ghepardo gli ha insegnato a non disperdere le energie. Molto spesso le aziende seguono le tendenze del mercato e si lasciano tentare da opportunità, anche valide, che però comportano un danno maggiore del beneficio perché producono distrazione e rallentamento nell’applicazione di una strategia. La scelta dei trade-off è anche fondamentale per la definizione del quadro strategico. Una azienda che intende investire in ogni ambito della sua produzione corre il rischio di appiattire i suoi margini. La compagnia aerea Vueling ha scelto destinazioni europee e nord africane e si rivolge a passeggeri con solo bagaglio a mano. Il risultato di questa strategia è un notevole risparmio sui servizi di terra relativi alle operazioni di sbarco dei bagagli e la possibilità di offrire un volo con alti standard di sicurezza ad un prezzo imbattibile. A fronte di questa leadership c’è però la precisa rinuncia ad un target di passeggeri con bagaglio (per il quale è previsto un costo aggiuntivo per singolo bagaglio se prenotato preventivamente che raddoppia in mancanza di prenotazione). Rinunciare alle rotte lunghe ha anche permesso di organizzare i voli in maniera da consentire al personale il rientro al proprio domicilio, con un ulteriore risparmio dei costi di soggiorno, di pernottamento e di indennità al lavoratore. In pratica, con piccoli accorgimenti al quadro strategico e con dei precisi trade off, la Vueling si è ritagliata un proprio ambito di business, con clientela fidelizzata e una marginalità che la concorrenza “generalista” non può intaccare.

Adeguamento del quadro strategico

Modificare il quadro strategico con le attività a regime richiede valutazioni specifiche, una corretta pianificazione e la gradualità necessaria per allineare tutte le funzioni aziendali. E’ possibile gestire la transizione organizzando dei processi ex novo e migrando gradualmente i volumi e le funzioni, oppure, intervenire sui processi già in essere, implementandoli progressivamente.

Dare continuità temporale con orizzonti di medio periodo

Comunicazione interna, fiducia e credibilità

Un approccio strategico richiede continuità di applicazione e una direzione ben definita. Con i giusti orizzonti temporali i vantaggi competitivi si amplificano, la strategia si rafforza e gli utili si incrementano progressivamente. E’ fondamentale, quindi, comunicare la strategia a tutte le risorse impegnate nell’organizzazione. E’ compito del Leader coinvolgere e compartecipare l’intero complesso aziendale alla realizzazione del disegno strategico, affinché tutti convergano verso un obiettivo comune e si sentano attori protagonisti di un opera unica. Ciascuno potrà, in questo modo, dare una collocazione alla mission individuale, essere consapevole del valore del proprio ruolo e interagire correttamente con i colleghi e le altre figure aziendali. La strategia va comunicata in maniera capillare per far si che tutti gli attori comprendano il perché di scelte controtendenza e contribuiscano a rafforzare la catena di generazione del valore. Garantire continuità temporale ad una strategia richiede abilità nella comunicazione, nella leadership, nella gestione delle risorse umane e nel change management.

Attivare processi di “Mutually reinforcing activities

Sinergie e dinamiche cooperative

Ogni strategia competitiva, per quanto vincente, va costantemente implementata. La piattaforma da poco sviluppata è un punto di arrivo ma è anche una nuova partenza per altri progetti. Quando una tecnologia è efficace, diviene fondamentale che vi sia all’interno la capacità di condividerla e di applicarla in ambiti differenti, dove, verosimilmente, i nuovi adattamenti produrranno ulteriore valore e know how. Questa dinamica di “reciprocità e convergenza” produce risultati esponenziali perché ogni nuova ricerca o implementazione è fortemente agevolata dalle competenze acquisite precedentemente. Si assiste, così, ad un rapido allargamento della forbice del vantaggio competitivo e ci si garantisce una costante revisione della catena di generazione del valore.

Capacità di operare in Team

Ogni gruppo di lavoro vive le sue fasi critiche e, per quanto la capacità di lavorare in team sia abbondantemente sbandierata in ogni curriculum vitae, accade frequentemente in molte aziende che si sviluppino logiche competitive, conflittuali e di tesorizzazione della conoscenza. Attivare quindi dinamiche di cooperazione, quando non già presenti, diviene di fondamentale importanza.

Stimolare la generazione di valore

Quando la generazione di valore è una costante di processo, le attività, le metodologie, le tecniche utilizzate, gli approcci,  si combinano e si consolidano reciprocamente. I risultati appena ottenuti divengono in questo modo un nuovo punto di partenza per sviluppi e applicazioni che potranno giovarsi di un patrimonio di competenze e di esperienze più esteso.  Ogni ciclo richiede tempi di ricerca progressivamente più brevi e produce risultati di sempre maggior rilievo determinando così,  in presenza di un minor dispendio di energie, vantaggi competitivi e dinamiche di sviluppo esponenziali.