Vantaggi competitivi e margini di profitto

di Antonio Beatrice

Orientare il proprio quadro strategico consente di raggiungere un posizionamento ottimale e di intraprendere un percorso fruttuoso svincolato dall’erosione dei margini di profitto che contraddistingue le arene competitive estremamente affollate.

Si consegue un vantaggio competitivo quando i propri clienti percepiscono un “maggior valore” e contestualmente si conserva un margine di profitto più elevato rispetto alla concorrenza.

James Crook dice “L’uomo che vuole dirigere un’orchestra deve saper girare le spalle alla folla”.  Seguire le tendenze, produrre beni e servizi che soddisfano bisogni emersi e ben identificati, significa infatti convergere verso un mercato con dinamiche competitive esasperate e margini di profitto in progressiva erosione.

Questo tipo di scelta conduce verso la costante necessità di inseguire le urgenze e ha come implicazioni la progressiva difficoltà di pianificare e di destinare risorse ed energie alla ricerca e allo sviluppo, alla gestione delle risorse umane, all’aggiornamento professionale, etc…..

Tutto, anche ciò che è importante, diviene secondario rispetto alla necessità di tenere il passo con i ritmi imposti dallo scenario competitivo, ritmi tendenzialmente destinati a diventare sempre più frenetici e difficilmente sostenibili.

Differenziare la propria proposta di valore attraverso un processo costante e metodico di esplorazione dei bisogni e della loro soddisfazione è il primo passo per posizionarsi strategicamente. A volte, per far ciò, è sufficiente intervenire sul quadro strategico e operare delle scelte che facciano confluire in maniera decisa le risorse disponibili verso uno specifico segmento di mercato, decidendo così di rinunciare drasticamente (trade-off) a tutti gli affari che non rientrano nei nuovi obiettivi aziendali.

Un atteggiamento che spesso riscontriamo nelle aziende è proprio quello di inseguire gli affari che di volta in volta si presentano all’orizzonte e le relative tendenze di mercato.  Spesso i profitti che derivano da questi cambiamenti di rotta non riescono a compensare il maggior costo rappresentato dalla mancata costruzione  di processi efficienti, organizzati in maniera coerente con proposta di valore e quadro strategico o, anche,  da quello conseguente alla necessità di distogliere focus,  risorse ed energie dalla catena di generazione del valore.  Un altro apetto non positivo di questo approccio è che ciascuna attività, proprio perchè avulsa da un processo organizzato, raramente comporta l’acquisizione di vantaggi competitivi e richiede quindi “ripartenze” che tendenzialmente confluiscono sempre di più verso arene competitive affollate.

Costruire una catena di generazione del valore è sicuramente laborioso, ma avviene quasi sempre in maniera naturale quando sono ben definiti proposta di valore e trade-off. In questa fase, il vantaggio competitivo si consolida e la proposta di valore da “caratterizzata” diviene “unica”, in quanto è la risultante di un insieme di processi e di attività che concorrono alla sua formazione in maniera articolata e coerente e che, pertanto,  la rendono difficilmente replicabile dalla concorrenza.

La capacità di rinforzare costantemente la catena di generazione del valore, mediante l’attivazione di meccanismi di mutualità interna del know how (mutually reinforcing activities) consente poi di incrementare sempre più i vantaggi competitivi a fronte di una riduzione progressiva dei costi di ricerca e sviluppo.

Una strategia va, inoltre, sostenuta nel tempo attraverso la capacità del leader di comunicare all’interno e all’esterno il valore del disegno strategico, soprattutto quando le scelte in controtendenza, come la rinuncia ad alcuni affari, risulteranno poco comprensibili a soci, azionisti, management e base operativa.

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Strategie competitive e modelli di business

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